“Shadow board” pot ajuta companiile cu două probleme presante: dezangajarea lucrătorilor milenari și incapacitatea echipelor executive de a ține pasul cu condițiile de piață în schimbare. Acestea pot ajuta la reinventarea modelului de afaceri, transformarea culturală și reproiectarea proceselor. Cele mai bune practici includ să nu lăsați aceste programe la latitudinea HR-ului și să nu le limitați la „potențialele ridicate” identificate anterior.
Multe companii se confruntă cu două probleme aparent fără legătură: lucrătorii tineri nemotivati și un răspuns slab la condițiile de piață în schimbare. Câteva companii au abordat ambele probleme în același timp prin crearea unui „consiliu alternativ” – un grup de angajați neexecutivi care lucrează cu directori executivi la inițiative strategice. Asytfel companiile reusesc să profite de cunoștințele grupurilor mai tinere și să diversifice perspectivele la care sunt expuși directorii executivi.
Iar strategia pare să funcționeze. Iată Prada și Gucci, două companii de modă cu un palmares bun de a ține pasul cu – sau modelarea – gusturilor consumatorilor. Până de curând, Prada sa bucurat de marje mari, un director de creație legendar și oportunități bune de creștere. Dar, din 2014, a cunoscut o scădere a vânzărilor. În 2017, compania a recunoscut în cele din urmă că a fost „lentă în a realiza importanța canalelor digitale și a „influencerilor” blogging-ului online care perturbă industria”. Co-CEO Patrizio Bertelli a spus,„Am făcut o greșeală.”
În aceeași perioadă, sub conducerea CEO-ului Mario Bizzarri, Gucci a suferit o transformare cuprinzătoare care a făcut compania mai relevantă pentru piața de astăzi. Gucci a creat un consiliu de umbră compus din angajati tineri care, din 2015, s-au întâlnit în mod regulat cu echipa de seniori. Potrivit lui Bizzarri, consiliul din umbră include persoane alese din diferite funcții; sunt „cei mai talentați oameni din organizație – mulți dintre ei foarte tineri”. Ei vorbesc despre problemele pe care comitetul executiv este axat, iar intuiția tinerilor a „servit ca un semnal de alarmă pentru directori.” De atunci, vânzările Gucci au crescut cu 136% – de la 3,497 milioane euro (FY2014) la 8,285 milioane euro (FY2018) – o creștere determinată în mare parte de succesul strategiilor sale de internet și digitale. În aceeași perioadă, vânzările Prada au scăzut cu 11,5%, de la 3.551 milioane Euro (FY2014) la 3,142 milioane Euro (FY2018).
Am cercetat companiile care folosesc consilii din umbră, încercând să înțelegem ce contribuie cu adevărat la organizație și cum arată cele mai bune practici. Ne concentrăm aici pe experiențele a trei companii.
Reinventarea modelului de afaceri. Confruntându-se cu o presiune din ce în ce mai mare din partea Airbnb, Accor Hotels avea nevoie de un nou model de afaceri. Top management-ul a cerut marketingului să dezvolte un brand pentru Millennials. Cu toate acestea, după doi ani de marketing rezultatul a fost nul. Arantxa Balson, chief talent and culture officer, a decis să predea proiectul unui consiliu din umbră. În 2018, s-a născut brandul Jo&Joe. Considerat „un adăpost urban pentru Millennials”, brandul comunică creativitate, flexibilitate și un puternic sentiment de comunitate. Potrivit lui Balson, consiliul din umbră a reușit în parte pentru că s-au concentrat pe viziunea lor și și-au dezvoltat punctul de vedere „indiferent de toate constrângerile interne și de cost”. Consiliul din umbră a dat apoi naștere unei alte inovații, Accor Pass, un abonament la hotel care oferea persoanelor sub 25 de ani un loc de cazare în timp ce cautau o reședință permanentă.
Reproiectarea procesului. Stora Enso, o companie finlandeză de hârtie și ambalare, a folosit consiliul lor din umbră (pe care îl numesc Pathfinders și Pathbuilders) pentru a revizui modul în care comitetul executiv a atribuit unele proiecte in lucru. Până la această schimbare, lucrările au fost atribuite unor grupuri pe care directorii le-au considerat experți și, prin urmare, cele mai potrivite pentru misiune. Consiliul din umbră i-a convins să atribuie anumite sarcini non-experților, argumentând că o viziune imparțială ar crește șansele de progres. Un proiect, menit să reducă timpul de livrare al lanțului de aprovizionare, a surclasat echipa presupusă de experți. Noua echipă a venit cu un plan viabil în termen de șase luni. Niciun membru al echipei nu provenea de la unitatea de afaceri în cauză și nici nu avea experiență anterioară în lanțul de aprovizionare.
Transformare organizațională. CVL Srinivas, CEO-ul Group M India, trebuia să implementeze o transformare digitală și culturală de trei ani. În acest scop, el a creat YCO (Comitetul pentru tineret). De la înființarea sa în 2013, YCO a condus Viziunea 3.0 a Group M, făcând din digital piesa centrală pentru stimularea creșterii viitoare. Consiliul din umbră a condus, de asemenea, o inițiativă axată pe digitalizarea contractelor. Acesta a consolidat ecosistemul Group M prin creșterea numărului și îmbunătățirea parteneriatelor cu proprietarii de mass-media, furnizorii de date, consultanții, auditorii și start-up-urile. În plus, grupul a observat că nu a existat prea multă interacțiune între agenții. Pentru a promova comunicarea, YCO a dezvoltat o platformă de social media (Yammer) care a facilitat conversațiile dintre conducere și angajații de nivel inferior din cadrul agențiilor.
Vizibilitate sporită pentru Millennials. Cercetările sugerează că Millennials își doresc mai multă vizibilitate și acces, ceea ce oferă consiliilor din umbră. Această vizibilitate duce adesea la o evoluție semnificativă a carierei pentru membrii consiliului de administrație din umbră. La Stora Enso, o membra din shadow board a fost controlor financiar la nivel de grup atunci când a început programul. Ca urmare a muncii sale impresionante la un proiect care implică una dintre afacerile lor, ea a fost promovată ca director de vânzări al celui mai mare departament de hârtie. După cum a declarat directorul de resurse umane Lars Haggstrom, „Această promovare nu s-ar fi întâmplat niciodată dacă nu ar fi fost pentru programul consiliului de umbră.”
Care sunt cele mai bune practici pentru punerea în aplicare a unui consiliu alternativ?
Priviți dincolo de grupul „cu potențial ridicat”. In multe companii consiliile de administrație din umbră sunt dotate exclusiv prin nominalizări de comitete executive sau pentru ca au un potențial ridicat deja identificat. Participanții milenari tind să prefere un proces mai deschis. Haggstrom Stora Enso a insistat pentru un proces de aplicare deschisă – care să permită oricui se încadrează în anumite criterii să se aplice. Acest lucru nu numai că a creat o echioa mai diversă, dar a permis companiei să descopere niște probleme ascunse care altfel nu ar fi fost observate. Interesant este că au testat performanța celor mai buni patruzeci de potențiali ai companiei in comparatie cu angajații aleși prin înscriere deschisă. În ceea ce privește abilități precum analiza a datelor, sinteza și lucrul în echipă, membrii care s-au inscris direct au depășit potențialul celor alesi pt performanta.
Sporiti atentia si sprijinul dat de CEO. Pentru ca programul să aibă un impact maxim, sprijinul trebuie să vină de la vârful organizației (deși majoritatea sunt coordonate la nivel procedural de HR). De exemplu, programul consiliului din umbră al Accor Hotels reușește deoarece CEO-ul Sebastian Bazin joacă un rol activ prin intervievarea potențialilor membri și interacțiunea regulată cu membrii existenți. La Stora Enso, membrii au raportat direct ceo-ului cu privire la problemele legate de pathfinders și pathbuilders de lucru.
Evaluați continuu. Companiile trebuie sa evaluze continuu modul in care functioneaza consiliul din umbra si sa-si ajusteze programele pe măsură ce au învățat ce a funcționat (și ce nu). De exemplu, liderii Stora Enso au revizuit programul anual și, ca urmare, au adăugat resurse pentru a valorifica mai bine diversitatea în cadrul consiliului din umbră și interacțiunile dintre consiliul din umbră și comitetul executiv. Și în timp ce programul YCO al Group M își are originea ca un program de 12 luni, organizația l-a extins cu un an pentru ca YCO să maximizeze contribuțiile potențiale.
sursa: De ce ar trebui să creați un „Shadow Board” de angajați mai tineri (hbr.org)